Aviation — een puzzel, begonnen in 1992.

Eindverhandeling aan de Solvay Business School: het hub-and-spokeconcept toegepast op Sabena en SAS. Summa cum laude, samenvatting gepubliceerd in L'Écho. Omdat mijn kleurenblindheid de deur naar een loopbaan als piloot sloot, heb ik de luchtvaart vanuit veel andere, even boeiende invalshoeken benaderd — te beginnen met netwerkstrategie.

Binnengekomen via netwerk, yield en het terrein — niet via de techniek. De eerste jaren bestonden uit raakvlakken met het vak, niet met de systemen: stages bij een station manager op Brussels Airport en op de marketingafdeling van een Britse maatschappij; sales en key accounts bij United Airlines; aankoopcontracten voor vliegcapaciteit bij een touroperator; en, bij Sofreavia, drie jaar consulting voor Eurocontrol — indicatoren en dashboards voor de ATM-strategie, Europese beleidsrapporten voor de ministers van Vervoer, demonstratiesoftware voor yield management. De technische dimensie kwam pas later, in 2006, toen een Saudische maatschappij mij de keuze en vervolgens de implementatie van haar reservatiesysteem toevertrouwde.

Eerder breed dan diep, en dat is bewust. Grondoperaties, sales, revenue management, processen, consulting, systemen — bij maatschappijen, een touroperator, een consultancybureau en de Europese organisatie voor luchtverkeersbeveiliging. Die breedte is atypisch, en ik sta erachter: ze laat me toe elke afdeling in haar eigen taal aan te spreken.

Drie domeinen van echte diepgang. De IT van de sector — vijf maatschappijen, vijf verschillende reservatiesystemen; yield management; informatiesystemen. Dat zijn de plaatsen waar de ritssluiting het vaakst dichtgaat: waar een vlucht, een tarief of een operatie afhangt van een systeem dat de directie niet ziet.

En de luchtvaart vergeeft niets. Oude, heterogene systemen die nooit stil mogen vallen; onbeschikbaarheid kost meteen geld, en een vlucht haal je niet meer in. Die standaard aanhouden waar infrastructuur ontbreekt, is waar dit facet soevereiniteit raakt.